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北大附中：推动真正的学习，必须让体系迸发出力量 | 头条
在过去的一年，我有幸到全球多所知名学校交流参观。其中有三所，非常有特点，值得关注。
它是著名的教育哲学家杜威先生创办的学校。刚好，今年是杜威先生来华一百周年的纪念，学校组织学生和中国的学生一起重走杜威路——走过杜威曾经走过的地方，看他的演讲，探究他的思想，并且把这个过程拍成了纪录片。
第二所是蒙特沃德学校。校内有来自80多个不同国家的学生，被认为是最好的多元化社区之一，也被誉为全美最好的运动寄宿学校之一。
学院的核心是营造一个充满吸引力和挑战性的学术环境，赋予学生求知欲和完善的技能以协助他们实现梦想。我们在这个学校见到了美国最好的高中篮球队教练，他拒绝了许多职业球队的邀请而选择留在学校，因其喜欢和高中生在一起，训练这个年龄段的学生。
第三个学校是门罗中学。学校通过相关课程让学生们得以发挥所长，并学习如何在这个复杂多变和相互联系的世界里，以机智且人性化的方式应对一切问题。
我们参观的时候进入了学校的创客空间，老师非常激动地给我们介绍学生的作品，以及如何经营、打造这个空间。其中，他非常喜欢的一个作品，是一对学生做的叠衣服机器，创作动机是他们非常纠结以后结了婚谁洗衣服、谁叠衣服。
这些学校显示出好的教育的一个共性：在这些学校里，学习都真正的发生了，并且由学生的兴趣驱动。
同时他们还有具有两个特点：
第一，教师都非常热爱自己所教学内容，他们不仅在本职学科上非常擅长，还会用自己的特长去调动学生的热情。无论是体育教练还是创客的老师，都知道如何抓住学生兴趣去驱动他们学习。
第二，这些学校都是独一无二的。他们希望自己一直是独一无二，所以没有复制自己的教育模式。
这样观察和总结还是让我挺焦虑的，因为现在我在做北大附中教育集团的研发。作为一个教育集团，大家都知道它一定不满足上述两项特点。
首先，集团下有很多学校，都是同一种模式。这样它就不是独一无二。其次，如何保证一个集团能够招到这么多优秀的老师来做好教育呢？
这矛盾引发了我的反思：一个教育集团它到底有什么样的价值？它到底是不是在做好的教育？应该如何去定位一个集团呢？
回答这些问题，我们要回到集团的母体，北大附中，去探究它的初心。
带着这样的追问，我们开始做附中的改革和探索。
我们希望培养出个性鲜明，充满自信，敢于负责，具有思想力、领导力、创造力的杰出公民。他们无论身在何处，都能够热忱服务于社会，并在其中表现出对自然的尊重，和对他人的关爱。
这是我们希望培养的人。他有个性，能对自己个性负责，同时有能力应对未来社会，又知道如何参与公共事务与周边世界互动的世界公民。这是我们的目标。
在这样的目标下，我们希望创造的教育环境被蒲公英教育智库李斌总裁点评为一场结构性的改革。我们希望把它搭设成一种新的市场化的环境。我们不希望用计划经济的方式来推行固定的管理。我们希望在这个学校里有最原始的、最自主的需求。
那我们做什么事情呢？
● 第一，我们有非常丰富的学院制的课程
我们设计了丰富的学院课程，包括注重学生阅读原著经典的博雅课程、强调深度学习的元培课程、道尔顿课程以及国家要求的必修课程。
在非学科教学领域，我们通过中心制的方式开展项目制课程，艺术、体育、技术、实践四大中心项目，也有零基础的兴趣课程。学生可以自由地在这些课程当中，选择自己需要的课程。
● 第二，我们允许学生设定自己的目标
在进入学校的时候，学生没有固定的课程，可以基于自己的目标去选择自己需要的课程。如果没有相应的课程，还可以与同学一起商量如何开设。只要满足所需学分，他就可以获得毕业证书。
此外，集体课程我们采取书院制——每个学生有自己归属的书院，书院由学生完全自治，让他们在自我管理过程中学会培养公众意识。
总体来说，我们构建了一种接近现在都市生活的教育生态，这也是附中的特点。
在这些学校办学之初，我们就很坚定地有一个方向：所有学校必须采用附中的模式，保持附中的教育理念和质量，让母体可以在这个过程中收益。
这一方向说起来容易，做起来挑战非常大。
● 第一个，是“贵”。这个贵，既指钱，还指资源、空间上的需求。
比如，如果维持小班化的教学，既希望保证生均有足够的面积，又希望这个面积空间的建筑水平是达到一定质量，就锁定了学校的投资周期。这种教育模式下，学校的回报周期大概都10到15年，甚至更长的时间。愿意投资的人都是有情怀的人，我也特别佩服他们愿意做这样模式的投资。
● 第二个，是“难”。有些问题是很难解决的。
在这样的背景之下，也迫使我们思考如何把集团做好，集团的独特性在哪，集团有什么样的优势。
集团的本质什么？当我们提到教育集团，它的本质应该是规模。相似教育模式的群体，带来了规模效应，进而带来两个优势。
● 第一个优势是集中力量办大事
我们可以用这个机会去做一个非常专业的学校，做一个专业的供应链。
比如，以前做一个教育建筑空间，需要思考功能、定位以及选材，并和设计师做大量沟通，既贵又耗时。而集团在建设学校时，可以总结、形成标准，大幅降低边际成本，形成一套自己的供应体系。
学校管理制度也可以如法炮制，并且把学校的人事、财务和管理精细化，学校多了，就可以共同开展研究。
● 第二个优势是集团可以变小众为大众
以前，由于线上课程需求少，要做出一个产品非常难。但在集团就不同了，任何一个课程都会有成百上千的人需要，市场大了，就能刺激老师和研发人员更多地满足学生的个性需求，比如，可以把国际化课程做得更到位，还可以开展更多有意义的项目。
当集团在多个学校和市场之间进行供给、互动，有了更多可能和尝试的机会，就会探索曾经心有余而力不足的事。
这就回到集团的使命和定位。教育集团的使命和定位应该是去总结研发一种模式以支持北大附中教育集团高品质、专业化推广，最后促进区域教育资源均衡化、多元化发展。这是系统的力量，它可以让好的教育不只属于一所学校，某种意义上，它在创造学校工厂。
教育集团如何吸引优秀的教育者？
职业精英有两个困难，一是在于教育不是一个快速增长、特别暴利的行业，没有办法解决职业精英在功利上的需求。
如果选择加入教育行业的时候，难免会存在一些经济上的损失。第二个在于他们与学校管理之间的鸿沟比较大。我们以为一个HR总监应该很快就可以做好学校的薪酬体系和测算系统，实际上，他需要推翻过去成熟的经验，进入一个非常漫长的学习过程，这对于毅力和决心的要求很高。
那么教育行业里的人就都OK吗？其实也不一定。我们在引入一些同行的时候，也发现了一些问题。
北大附中的模式对老师的要求非常高，工作强度非常大，能应对就很不错了，容易会陷入疲惫状态，更不用谈研发和提炼，他们需要付出较大成本学习这种模式之后才能真正融入。
两类人都可能存在一些问题，怎样才能让招聘来的人才为学校所用，与教育模式融合？这里分享下我们的策略，简言之，现在的附中通过承载孵化功能，吸引更多教育者和跨界人才参与到教育事业中：
第一，对于职业经理人，肯定是要引入的。我们正在探索能不能把这变成一种工作室的制度。
现阶段在北大附中，体育、艺术领域已经在实现了这样的方式。让老师把学科当成一个工作室，他不一定全职做，而是体验教育工作，在这个过程中逐渐理解教育的具体做法，也解决薪酬方面的问题。在这个层面，我们希望开展一种新的工作形式，来更开放地引入跨界的人才。
第二，教育界的专家很难适应高强度的工作，以及如果学校系统构建太依赖人，人的精神状态和喜好都会影响学校系统的健康程度，于是我们思考学校体系建构如何“去个人化”。
讲个题外话，我是勇士队的球迷，之所以喜欢这支球队，是因为他们在没有特别多超级球星的情况下，创造了一种依靠三分快攻的体系，夺下了他们在NBA赛场上的首个冠军。
尽管现在有了非常多的超级巨星加入了球队，但就前不久，队伍的超级巨星受伤了，但是他们依然斩荆披棘。为什么？因为这个体系依旧存在。这个体系能决定着这支球队的下限，而这些超级巨星是上限。
教育容不得马虎，我们也研发了一个体系，希望这个体系能够保证教育范式的稳定性。这种体系不依赖个人的偏好，也不会出现很多不稳定的情况。
引进的人才可以进入体系实践，他需要面对家长、老师以及学生，但是他不会被淹没在这些事务中，不需要同时做创新、总结和实施，他只需少量接触，保持教育敏感度，他的核心工作是创造一种模式，让一个普通的老师经过训练后也可以达到60分，甚至70分。
北大附中现在有这样一个集团，它可以承载孵化的功能，去吸引更多对这件事情有兴趣的教育者和跨界的人才来一起做这些事情。
我们希望能够打造一个更好的系统，让这个系统能够支持更多更好的学校。这是我们特别期待的事，我们也特别愿意为这些事情贡献自己的力量。
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作者 | 刘慈航，北大附中教育集团的研发总监来源 | 本文整理自作者在蒲公英教育智库举办的"学校战略与品牌峰会"上的演讲责编 | 芋圆排版 | 刘双
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